Onderzoeksverantwoording | LLO 1 Koers bepalen

Inleiding

Binnen mijn afstudeeropdracht bij Technogym Benelux staat de delivery & installation (D&I) fase centraal als onderdeel van de totale klantbeleving. Technogym positioneert zich als premium merk, waarbij elk contactmoment moet bijdragen aan een consistente merkervaring. De uitvoering van leveringen en installaties ligt echter grotendeels bij externe logistieke partners (3PL), waardoor de regie op dit touchpoint beperkt is.  (Bijlage 1.1)

De initiële challenge richtte zich op de vraag in hoeverre de uitvoering en communicatie van deze externe partners aansluit bij de merkbelofte van Technogym. 

In deze LLO beschrijf ik hoe ik vanuit deze brede challenge tot een gerichte koers en een concreet reframed problem ben gekomen

 

Analyse van het landschap

Om tot een onderbouwde koers te komen heb ik zowel de interne als externe omgeving onderzocht. Hierbij heb ik verschillende methodes gecombineerd om inzicht te krijgen in zowel de organisatie als de klantbeleving.

 

Interne analyse

Ik ben gestart met het in kaart brengen van de merkidentiteit van Technogym via de Golden Circle (bijlage 2.1) en het Brand Key Model (bijlage 2.2). Hieruit blijkt dat Technogym zich positioneert als premium merk waarbij de totale experience centraal staat, niet alleen het product. (Bijlage 2.1.2, Jaarraport 2024)

Vervolgens heb ik met het Business Model Canvas (bijlage 2.3) gekeken hoe deze belofte organisatorisch wordt waargemaakt. Hieruit blijkt dat delivery & installation een cruciaal touchpoint is, maar dat de uitvoering grotendeels bij externe partners ligt.

Om dit beter te begrijpen heb ik de logistieke partners geanalyseerd (bijlage 4.1, 4.2, 4.3 en 4.4). Hieruit werd duidelijk dat er verschillen zijn in werkwijze en aansturing, wat leidt tot variatie in kwaliteit en daarmee in de klantbeleving.

Tijdens gesprekken met interne stakeholders (bijlage 1.2) kwam daarnaast naar voren dat er beperkt inzicht is in communicatie richting klanten. Met name in e-mailcommunicatie tussen geplaatste bestellen en daadwerkelijke levering is geen volledig inzicht (bijlage 2.5), waardoor regie op de klantbeleving ontbreekt.

De training van de nieuwe partner LGI (bijlage 2.4) laat zien dat Technogym stappen zet richting betere merkconsistentie, maar dat deze aanpak nog niet structureel is doorgevoerd.

Deze inzichten laten zien dat de basis van het merk sterk is, maar dat de regie en communicatie van delivery minder consistent is ingericht.

 

Externe analyse

Om deze interne inzichten te toetsen heb ik de externe omgeving onderzocht. Dit vormt een essentieel onderdeel van het totale onderzoek, omdat het laat zien wat klanten daadwerkelijk belangrijk vinden.

Uit deskresearch naar delivery experience (bijlage 3.1 en 3.2) blijkt dat betrouwbaarheid, duidelijke communicatie en het nakomen van afspraken bepalend zijn voor klanttevredenheid in een premium context. Best practices (bijlage 3.3) bevestigen dat sterke regie en verwachtingsmanagement hierin centraal staan.

Daarnaast heb ik reviews geanalyseerd van zowel Technogym als haar concurrentie (bijlage 3.5). Hieruit blijkt dat positieve ervaringen vooral ontstaan door het nakomen van een gemaakte afspraak, en een professionele, vlotte installatie.

Om deze inzichten te toetsen heb ik zelf fieldresearch uitgevoerd. Ik heb observaties gedaan bij zowel een B2B levering (Bijlage 5.2) als een levering in het home segment (bijlage 5.1), waarbij ik ook met klanten heb gesproken. Dit gaf direct inzicht in de ervaring vanuit de doelgroep. Na het spreken van deze klanten blijkt het niet beschadigen en etjes achterlaten van de locatie ook een cruciaal punt voor de ervaring.

Daarnaast heb ik NPS-data geanalyseerd over de periode februari 2025 tot februari 2026 (bijlage 2.6). Deze bevestigt het beeld uit de andere onderzoeken: de grootste knelpunten zitten in communicatie, planning en afstemming. Vooral in de B2B is de NPS score erg laag en gaan veel comments over het (niet) nakomen van afspraken.

Belangrijk hierin is dat deze inzichten niet alleen interne aannames bevestigen, maar ook nieuwe perspectieven geven vanuit de klant. De installatie wordt vaak als goed ervaren, maar onduidelijkheid vooraf en service achteraf zorgen voor een negatieve totaalervaring.

 

Van inzichten naar richting

Door interne en externe inzichten te combineren ontstaat een duidelijk spanningsveld tussen merkbelofte en uitvoering.

Om dit te structureren heb ik een SWOT-analyse (bijlage 5.6) en confrontatiematrix (bijlage 5.7) opgesteld. Hieruit blijkt dat de beperkte regie vanuit Technogym en de vorming van een positieve ervaring doormiddel van het nakomen van afspraken de grootste mismatch geeft.

Dit vormt de basis voor het aanscherpen van het vraagstuk.

 

Reflectie op de analyse

Ik ben tevreden over de combinatie van onderzoeksmethoden. Door interne analyse, deskresearch en fieldresearch te combineren heb ik het vraagstuk vanuit meerdere perspectieven kunnen benaderen.

Wat goed werkte, is dat ik interne aannames heb kunnen toetsen aan de praktijk. Hierdoor kon ik gerichter bepalen waar het probleem daadwerkelijk zit.

Een leerpunt is dat ik eerder in het proces meer direct klantcontact had kunnen zoeken. De observaties en gesprekken met klanten hebben veel waardevolle inzichten opgeleverd.

 

Visie op het vraagstuk en Reframed Problem

Op basis van de analyse heb ik het oorspronkelijke vraagstuk aangescherpt. Waar de challenge eerst breed was, werd duidelijk dat de grootste frictie niet zit in de installatie zelf, maar in de communicatie en regie daaromheen.

Daarnaast blijkt uit de NPS-analyse dat het B2B segment structureel lager scoort dan B2C. In combinatie met de hogere complexiteit van deze leveringen maakt dit segment het meest relevant om op te focussen.

Dit heeft geleid tot het volgende reframed problem:

“Hoe kan Technogym, met de overstap naar een nieuwe logistieke partner, de NPS-score van B2B leveringen in Nederland verbeteren en meer regie creëren in dit proces?”

Deze formulering maakt het vraagstuk concreet en meetbaar en sluit direct aan op een belangrijke KPI binnen de organisatie.

 

Stakeholders betrekken en overtuigen

Tijdens het bepalen van de koers heb ik verschillende stakeholders betrokken. Mijn praktijkbegeleider heeft geholpen bij het aanscherpen van het vraagstuk richting een meetbare probleemstelling.

Daarnaast heb ik gesprekken gevoerd met interne stakeholders (bijlage 2.6), waardoor ik het vraagstuk vanuit meerdere perspectieven kon bekijken.

Ook de doelgroep zelf heb ik betrokken. Tijdens observaties heb ik direct met klanten gesproken, wat waardevolle inzichten gaf in hun verwachtingen en ervaringen.

Hierdoor heb ik mijn keuzes niet alleen intern, maar ook vanuit de klant kunnen onderbouwen.

 

Conclusie

In deze fase heb ik een onderbouwde koers bepaald door interne en externe inzichten te combineren.

De analyse laat zien dat Technogym een sterke merkbasis heeft, maar dat in de deliveryfase een spanningsveld ontstaat tussen belofte en uitvoering. De klantbeleving wordt hier vooral beïnvloed door communicatie en regie, en minder door de installatie zelf.

Door dit te vertalen naar een concreet reframed problem gericht op het verbeteren van de NPS-score binnen het B2B segment, heb ik een duidelijke richting gecreëerd voor het vervolg van mijn onderzoek.