LLO - Koers bepalen

Inleiding

Binnen mijn afstudeeropdracht bij Technogym Benelux staat de delivery & installation (D&I) fase centraal als onderdeel van de totale klantbeleving. Technogym positioneert zich als premium merk, waarbij elk contactmoment moet bijdragen aan een consistente merkervaring. De uitvoering van leveringen en installaties ligt echter grotendeels bij externe logistieke partners (3PL), waardoor de regie op dit touchpoint beperkt is.  (Bijlage 1.1)

De initiële challenge richtte zich op de vraag in hoeverre de uitvoering en communicatie van deze externe partners aansluit bij de merkbelofte van Technogym. 

In deze LLO beschrijf ik hoe ik vanuit deze brede challenge tot een gerichte koers en een concreet reframed problem ben gekomen

Analyse van het landschap

Om tot een onderbouwde koers te komen heb ik zowel de interne als externe omgeving onderzocht. Hierbij heb ik verschillende methodes gecombineerd om inzicht te krijgen in zowel de organisatie als de klantbeleving.

Interne analyse

Om te begrijpen waar de spanning ontstaat tussen merkbelofte en uitvoering, ben ik gestart met het analyseren van de interne organisatie.

Aan de hand van de Golden Circle (bijlage 2.1) en het Brand Key Model (bijlage 2.2) heb ik de merkidentiteit van Technogym in kaart gebracht. Hieruit blijkt dat Technogym zich positioneert als premium merk waarin de totale experience centraal staat, en niet alleen het product (bijlage 2.1.2).

Vervolgens heb ik met het Business Model Canvas (bijlage 2.3) gekeken hoe deze belofte wordt vertaald naar de organisatie. Hieruit wordt duidelijk dat delivery & installation een cruciaal onderdeel is van de klantreis, maar dat de uitvoering grotendeels bij externe logistieke partners ligt.

Om deze afhankelijkheid beter te begrijpen heb ik de verschillende 3PL-partners geanalyseerd (bijlage 4.1 t/m 4.4). Hieruit blijkt dat er verschillen zijn in werkwijze, aansturing en communicatie, wat leidt tot variatie in kwaliteit en daarmee in de klantbeleving.

Aanvullend heb ik interne stakeholders gesproken (bijlage 2.6), waaruit naar voren kwam dat er beperkt inzicht is in de communicatie richting klanten. Met name in de fase tussen bestelling en levering ontbreekt overzicht in welke communicatie wordt verstuurd en door wie (bijlage 2.5). Hierdoor is er weinig regie op dit deel van de klantreis.

De training van de nieuwe partner LGI (bijlage 2.4) laat zien dat Technogym wel stappen zet richting meer merkconsistentie, maar dat deze aanpak nog niet structureel is geborgd binnen alle partners.

Gezamenlijk laten deze inzichten zien dat de merkbasis sterk is, maar dat de uitvoering van delivery onvoldoende wordt gestuurd op consistentie en communicatie.

Externe analyse

Om te bepalen in hoeverre deze interne inzichten overeenkomen met de praktijk, heb ik de externe omgeving onderzocht.

Uit deskresearch naar delivery experience (bijlage 3.1 en 3.2) blijkt dat binnen een premium context vooral betrouwbaarheid, duidelijke communicatie en het nakomen van afspraken bepalend zijn voor klanttevredenheid. Best practices (bijlage 3.3) laten zien dat succesvolle organisaties sterk sturen op verwachtingsmanagement en regie in de laatste fase van de klantreis.

Deze inzichten worden bevestigd door de analyse van online reviews (bijlage 3.5). Hieruit blijkt dat positieve ervaringen vooral ontstaan wanneer afspraken worden nagekomen en het proces duidelijk verloopt. Negatieve ervaringen ontstaan juist door onduidelijkheid en gebrekkige communicatie.

Om deze inzichten direct vanuit de doelgroep te toetsen heb ik observaties uitgevoerd bij zowel een B2B levering (bijlage 5.2) als een levering in het home segment (bijlage 5.1). Tijdens deze observaties heb ik ook met klanten gesproken. Hieruit blijkt dat naast een correcte installatie ook zaken zoals het netjes achterlaten van de locatie en duidelijke uitleg een belangrijke rol spelen in de totale beleving.

Daarnaast heb ik NPS-data geanalyseerd over de periode april 2025 tot april 2026 (bijlage 4.1). Deze data bevestigt het beeld uit eerdere onderzoeken: de grootste knelpunten zitten in communicatie, planning en transparantie richting de klant. Met name binnen het B2B segment is de NPS-score laag en komen klachten over het niet nakomen van afspraken en gebrekkige informatievoorziening veelvuldig terug.

Wat opvalt is dat de installatie zelf vaak positief wordt beoordeeld, maar dat onduidelijkheid vooraf en gebrek aan begeleiding achteraf zorgen voor een negatieve totaalervaring.

Van inzichten naar richting

Door interne en externe inzichten te combineren ontstaat een duidelijk spanningsveld tussen merkbelofte en uitvoering.

Om dit te structureren heb ik een SWOT-analyse (bijlage 5.6) en confrontatiematrix (bijlage 5.7) opgesteld. Hieruit blijkt dat de beperkte regie vanuit Technogym en de vorming van een positieve ervaring doormiddel van het nakomen van afspraken de grootste mismatch geeft.

Dit vormt de basis voor het aanscherpen van het vraagstuk.

 

Reflectie op de analyse

Ik ben tevreden over de combinatie van onderzoeksmethoden. Door interne analyse, deskresearch en fieldresearch te combineren heb ik het vraagstuk vanuit meerdere perspectieven kunnen benaderen.

Wat goed werkte, is dat ik interne aannames heb kunnen toetsen aan de praktijk. Hierdoor kon ik gerichter bepalen waar het probleem daadwerkelijk zit.

Een leerpunt is dat ik eerder in het proces meer direct klantcontact had kunnen zoeken. De observaties en gesprekken met klanten hebben veel waardevolle inzichten opgeleverd.

 

Visie op het vraagstuk en Reframed Problem

De analyse laat zien dat de oorzaak van de lage NPS-score niet ligt in de technische uitvoering van de installatie, maar in het gebrek aan regie op communicatie en informatievoorziening in het deliveryproces

Daarnaast blijkt uit de NPS-analyse dat het B2B segment structureel lager scoort dan B2C. In combinatie met de hogere complexiteit van deze leveringen maakt dit segment het meest relevant om op te focussen.

Dit heeft geleid tot het volgende reframed problem:

“Hoe kan Technogym, met de overstap naar een nieuwe logistieke partner, de NPS-score van B2B leveringen in Nederland verbeteren door de communicatie en informatievoorziening richting de klant tijdens het deliveryproces te optimaliseren?”

Deze formulering maakt het vraagstuk concreet en meetbaar en sluit direct aan op een belangrijke KPI binnen de organisatie.

 

Stakeholders betrekken en overtuigen

Tijdens het bepalen van de koers heb ik verschillende stakeholders betrokken. Mijn praktijkbegeleider heeft geholpen bij het aanscherpen van het vraagstuk richting een meetbare probleemstelling.

Daarnaast heb ik gesprekken gevoerd met interne stakeholders (bijlage 2.6), waardoor ik het vraagstuk vanuit meerdere perspectieven kon bekijken.

Ook de doelgroep zelf heb ik betrokken. Tijdens observaties heb ik direct met klanten gesproken, wat waardevolle inzichten gaf in hun verwachtingen en ervaringen.

Hierdoor heb ik mijn keuzes niet alleen intern, maar ook vanuit de klant kunnen onderbouwen.

 

Conclusie

In deze fase heb ik een onderbouwde koers bepaald door interne en externe inzichten te combineren.

De analyse laat zien dat Technogym een sterke merkbasis heeft, maar dat in de deliveryfase een spanningsveld ontstaat tussen belofte en uitvoering. De klantbeleving wordt hier vooral beïnvloed door communicatie en regie, en minder door de installatie zelf.

Door dit te vertalen naar een concreet reframed problem gericht op het verbeteren van de NPS-score binnen het B2B segment, heb ik een duidelijke richting gecreëerd voor het vervolg van mijn onderzoek.