Technogym is een premium merk in de fitness- en wellnessbranche, waarbij kwaliteit, design en merkbeleving centraal staan in de totale klantervaring. Deze merkbeleving wordt niet alleen bepaald door het product zelf, maar door de volledige customer journey. Een cruciaal moment hierin is de levering en installatie van fitnessapparatuur bij de klant.

Binnen de Benelux wordt deze fase grotendeels uitgevoerd door externe logistieke partners. Daarmee dienen deze partijen als het fysieke en zichtbare verlengstuk van het merk Technogym. Uit eerste gesprekken met interne stakeholders blijkt echter dat de uitvoering en communicatie in deze fase niet altijd consistent aansluiten bij de premium merkbelofte. Dit zorgt voor variatie in service kwaliteit en daarmee in klantbeleving.

Deze uitdaging wordt extra relevant doordat Technogym momenteel een transitie doormaakt naar een nieuwe logistieke partner in Nederland. Dit creëert een strategisch momentum: het is niet alleen nodig om knelpunten te begrijpen, maar ook om deze inzichten direct te vertalen naar verbeteringen in de nieuwe samenwerking.

Het centrale vraagstuk binnen dit onderzoek is daarom:

In hoeverre sluit de levering- & installatie ervaring aan bij de premium merkbelofte van Technogym, en hoe kan deze worden verbeterd om de klanttevredenheid (NPS) te verhogen?

1.1 Eerste inzichten uit gesprekken en data

Om het vraagstuk beter te begrijpen, ben ik gestart met gesprekken met interne stakeholders, waaronder Manuel (Order Quality Specialist), en een eerste verkenning van beschikbare klantdata (NPS en reviews) (Bijlage 1.1).

Hieruit kwamen drie belangrijke eerste inzichten naar voren.

1.1.1 Levering is een meetbaar maar kwetsbaar touchpoint

Technogym meet klanttevredenheid structureel via NPS op meerdere momenten in de klantreis. Een belangrijk meetmoment vindt plaats direct na levering en installatie, waarbij specifiek wordt gekeken naar communicatie, planning en uitvoering. (Bijlage 1.1)

Dit laat zien dat:

  • levering een bewust gemeten en belangrijk onderdeel is;
  • er voldoende data beschikbaar is om dit te analyseren.

Tegelijkertijd blijkt uit het gesprek dat:

  • de totale NPS rond de 54 ligt;
  • B2C (home) significant beter scoort dan B2B.

Dit verschil maakt duidelijk waar de grootste uitdaging ligt: de B2B leverings ervaring. Zodra ik toegang heb tot het PowerBI-dashboard en de NPS-scores zelf kan analyseren, zal ik hier een verdiepende analyse op uitvoeren.

1.1.2 Verschillen tussen segmenten en markten

Uit dit gesprek (Bijlage 1.1) blijkt ook dat de levering en installatie sterk verschilt per:

  • segment (B2B vs B2C)

  • land (Nederland vs België vs Luxemburg)

In Nederland is het volume het grootst en wordt gewerkt met meerdere partners, wat leidt tot meer variatie in uitvoering. In België wordt gewerkt met één partner (Mozer), wat zorgt voor meer consistentie.

Daarnaast verschillen de verwachtingen per segment:

  • B2C-klanten zijn meer betrokken en gericht op beleving;
  • B2B-klanten zijn minder betrokken, maar verwachten meer regie en duidelijkheid.

Deze verschillen maken duidelijk dat een uniforme aanpak niet effectief is.

1.1.3 Operationele context en complexiteit

Dagelijks vinden er gemiddeld 5 tot 7 leveringen plaats binnen het home segment. Daarnaast zijn er grotere B2B-projecten die één tot vier dagen duren.

Deze aantallen fluctueren door:

  • seizoensinvloeden;
  • kwartaal druk;
  • budgetcycli.

Hierdoor ontstaat piekbelasting, waarbij vaker gebruik wordt gemaakt van extra of minder ervaren personeel. Dit vergroot de kans op fouten en inconsistentie in de leverings ervaring.

1.1.4 Strategisch momentum

De geplande overstap naar een nieuwe logistieke partner in Nederland maakt dit onderzoek extra relevant. De huidige NPS-data zijn gebaseerd op de bestaande situatie. Dit betekent dat knelpunten niet alleen inzichtelijk worden, maar ook meegenomen kunnen worden in de inrichting van de nieuwe samenwerking.

Mijn praktijkbegeleider, Antoin Binnenhei, ziet dit als een belangrijk moment om te leren van de huidige situatie en deze inzichten direct toe te passen in de nieuwe werkwijze.

1.2 Conclusie 

De eerste inzichten laten zien dat de levering en installatie een cruciaal, maar soms zwak onderdeel is van de klantreis. De belangrijkste conclusie is:

Het probleem zit niet alleen in de uitvoering, maar in een gebrek aan regie en consistentie binnen het volledige leveringsproces.

Daarnaast wordt duidelijk dat:

  • het B2B-segment de grootste knelpunten ervaart;
  • communicatie en afstemming centrale problemen zijn;
  • externe partners een rol spelen, maar niet de enige oorzaak zijn.

Om deze inzichten verder te verdiepen, is het noodzakelijk om de interne organisatie beter te begrijpen:

  • hoe is het leveringsproces ingericht?
  • waar ligt de verantwoordelijkheid?
  • hoe sluit dit aan op de merkbelofte?

Dit vormt de basis voor de interne analyse.